從一個創(chuàng)業(yè)者的角度，永遠(yuǎn)對產(chǎn)業(yè)是樂觀的，根本沒有內(nèi)卷化一說。汽車后市場的創(chuàng)新和進(jìn)化一直在進(jìn)行，并未停歇。

 

從過去各個細(xì)分領(lǐng)域，到現(xiàn)在大融合的階段。細(xì)分領(lǐng)域在集中化，跨細(xì)分在融合。

 

易損件供應(yīng)鏈老大康眾，挾阿里的優(yōu)勢天貓的品牌，走出一條供應(yīng)鏈布局、天貓養(yǎng)車做終端零售服務(wù)的“修配融合”的模式。

 

O2O時代途虎沖出一個以車主流量為入口，強控線下工場店，供應(yīng)鏈變現(xiàn)的模式。

 

主機(jī)廠家紛紛下水后市場，車享家、車工坊......

 

汽配品牌米其林開馳加、美孚做車養(yǎng)護(hù)......

 

保險公司開始自營認(rèn)證全車件供應(yīng)鏈，駕安配、創(chuàng)配.....

 

從這角度看，后市場可不是內(nèi)卷，這是外卷��！紛紛“不務(wù)正業(yè)”，開始做自家本業(yè)外的延伸創(chuàng)新，從未停歇過。

 

當(dāng)然，從結(jié)果來看，又是“內(nèi)卷化”嚴(yán)重，似乎每家都未走出一個“更高級模式”來。結(jié)果都沒有那么令人興奮。最重要的一點是，似乎各家“內(nèi)卷”的就在自身可以升級的那個重要點上。

 

也正是因為這個可突破的關(guān)鍵節(jié)點的“內(nèi)卷”導(dǎo)致了，“停滯不前和無法轉(zhuǎn)化為另一種高級模式”。

 

 

“供應(yīng)鏈+零售”這個公式應(yīng)該來自對成熟歐美市場的對標(biāo)。NAPA、AutoZone等似乎都是走的這條道路，汽配供應(yīng)鏈平臺+維修連鎖，也就是我們這兩年常說的修配融合。

 

沒有供應(yīng)鏈的效率和整合能力，平臺級企業(yè)很難實現(xiàn)變現(xiàn)；同樣，如果沒有零售端的訂單掌控權(quán)，反推到采購權(quán)。整個供應(yīng)鏈能力就會很脆弱，逐步淪為搬箱子的工具。

 

在其他行業(yè)還有一條“品類設(shè)計+供應(yīng)鏈”的向上走的路，比如牛肉供應(yīng)鏈，完全可以往上游要品質(zhì)，進(jìn)行牛肉產(chǎn)品和半成品的創(chuàng)新，比如咖喱味牛肉丸、撒尿咖喱味牛肉丸、中肉丸、大肉丸、超大肉丸。

 

但后市場汽配供應(yīng)是個標(biāo)準(zhǔn)品，很大程度上是限制創(chuàng)新。所以，最后只有“供應(yīng)鏈+零售”這條路可以走了。

 

當(dāng)然，各家資源不同所以走的路徑不同，但最后殊途同歸。

 

比如，新康眾是按照標(biāo)準(zhǔn)的先做供應(yīng)鏈再做天貓養(yǎng)車連鎖的路徑在走，成績似乎還不錯，一年的時間已經(jīng)開到500多家，據(jù)說2021年要開到3000家。

 

途虎則是通過C端流量先做的工場店連鎖，4年開到2000家，然后反向開始做供應(yīng)鏈。從最近的種種動作來看，途虎確實在下力供應(yīng)鏈的事。

 

 

我前幾天總結(jié)過一個汽修連鎖的七龍珠，能解釋這個問題。

 

我們從另外一個角度去拆解下做成功一個大型汽修連鎖的七龍珠，那么就要將供應(yīng)鏈和非修車流程進(jìn)行拆解。請注意，以下排名區(qū)分先后，越靠前價值越大！

 

第1顆龍珠：C端客戶，真正能夠符合門店畫像的客戶。不是薅羊毛黨、不是低價吸引、不是無效轉(zhuǎn)化......還得算的過流量的帳來。

 

第2顆龍珠：B端客戶，雖然B端客戶的可復(fù)制性和公關(guān)難度大。但這畢竟依然是剛需，比如，后市場最大的B端買單方保險公司、汽車租賃運營公司、集團(tuán)用戶......

 

第3顆龍珠：大數(shù)據(jù)。雖然這個很抽象，但這是離轉(zhuǎn)化客戶和優(yōu)化各環(huán)節(jié)成本、提升效率最強的手段。

 

第4顆龍珠：合規(guī)。如今修理廠都面臨很大的人員成本和合規(guī)成本，能夠解決這個問題的方案等于直接幫助修理廠節(jié)省一筆成本，這個帶來的效果可能比很多間接手段帶來的提升直接的多。

 

第5顆龍珠：供應(yīng)鏈及金融。合理的促進(jìn)修理廠業(yè)務(wù)發(fā)展的供應(yīng)鏈及金融解決方案。

 

第6顆龍珠：高質(zhì)量的運營服務(wù)體系。各類幫助修理廠銷售、服務(wù)、運營帶來的一切手段。

 

第7顆龍珠：品牌。

 

任何一個行業(yè)想要產(chǎn)生大型企業(yè)，都必須擁有大的集中的固定資產(chǎn)，并創(chuàng)造很大的規(guī)模優(yōu)勢，同時阻礙競爭對手的進(jìn)入。汽修行業(yè)如果想要有大的連鎖產(chǎn)生，其固定資產(chǎn)就必然不能全部在一家家獨立的門店里面存在。

 

以上7顆龍珠都是在連鎖總部端可以創(chuàng)造出集中的固定資產(chǎn)的方向。按這把標(biāo)尺，大家就可以自行進(jìn)行分析一個汽修連鎖的種類和可靠性。

 

 

根據(jù)上面內(nèi)容，舉個例子：

 

途虎就是做好了：1、3、6。

 

1、C端客戶。這個最直接的手段讓他在行業(yè)深得一眾人心。不過危機(jī)也在這里，這個1是他通過海量投入換來的，能否持續(xù)和擴(kuò)容這都是要考慮的。

 

3、大數(shù)據(jù)。通過一定區(qū)域形成的密度優(yōu)勢，讓他具備了區(qū)域范圍的數(shù)據(jù)能力，可以預(yù)判開店成功率和供應(yīng)鏈部署等。

 

6、高質(zhì)量的運營服務(wù)體系。這個途虎算完成了及格吧。啊哈！

 

問題恰恰在這里，途虎模式的基石是1，有1這個第一塊骨牌推動以后的每一塊。

 

之前分享過一組數(shù)據(jù)，同一互聯(lián)網(wǎng)平臺不同APP之間的交易用戶轉(zhuǎn)化成本為350元左右。據(jù)說去年某后市場互聯(lián)網(wǎng)平臺的平均獲客成本在450元上下。

 

什么概念？

 

我們按現(xiàn)在貓虎狗三家的標(biāo)準(zhǔn)門店能夠提供的服務(wù)品類，基本是一類和二類易損件的更換（三類快修店為主）�；�本更換周期是：

 

·剎車片、火花塞、輪胎（3年）

 

·空調(diào)濾清器、燃油濾清器、空氣濾清器（1-2年）

 

·機(jī)油濾清器、機(jī)油（0.5年）

 

再考慮上價格戰(zhàn)因素，這些門店的客戶一年能在店面實際消費，平均不到2000元。按從保養(yǎng)等入口品類到二類易損的留存轉(zhuǎn)化率為50%算，車主年綜合消費額在1000元左右。

 

平臺能夠獲得的綜合毛利算15%（這還得是自主品牌件占比比較高的前提），一個客戶一年給平臺貢獻(xiàn)收入為：150元。

 

什么概念，平臺在一個消費用戶身上的盈虧周期為450/150=3年！也就是粗算之后，平臺在一個客戶身上獲利要等到3年以后。

 

再說一個更可怕的事實，獲客成本逐年上升這個大家沒有意見吧。

 

因此，途虎的1能否持續(xù)，直接導(dǎo)致了整個商業(yè)模式能否持續(xù)快速的發(fā)展的主動力。

 

 

再看下天貓養(yǎng)車：

 

天貓養(yǎng)車做的順序：5、3、7、1。

 

天貓養(yǎng)車從某種意義上是后市場拿到七龍珠最全的，不過手里牌多反而出牌順序成了爭議焦點。

 

5、新康眾的供應(yīng)鏈毋庸置疑是行業(yè)內(nèi)最強的。

 

3、基于康眾供應(yīng)鏈、天貓?zhí)韵档挠脩魯?shù)據(jù)、F6的數(shù)據(jù)、高德、支付寶，這是多大的一個寶藏。

 

7、天貓的品牌自帶部分流量和信任這個想必沒人有意見（但品牌效應(yīng)帶來的客戶流量不足以支撐門店的流量需求是事實）。

 

那么分析一下，雖然供應(yīng)鏈強，但畢竟不是最剛需的1、2、3，幫修理廠增利的抓手，所以從拉動維修端上的動力略顯薄弱。攥著流量的是甲方，賣貨的是乙方，決定了大家的基因和出發(fā)點不同。

 

最終成功晉級的商業(yè)機(jī)構(gòu)，一定是一個盈利的，7個龍珠全湊齊，只是順序不同。因此，出發(fā)點是否增利并不重要，就好比打斗地主，沒人會在第一把就把兩個王、四個二炸出來。

 

還是取決于平臺戰(zhàn)略定位7龍珠順序，和邊穿邊搭另外幾塊板的能力。