銷售管理的7大誤區(qū)!

2017-11-23 作者：潤滑油情報網   來源：

學了很多銷售管理技巧，聽了許多的銷售管理培訓，為什么一到實際工作中，還是難管好銷售團隊？

誤區(qū)一：依賴常識去解決問題
    當工作經驗得到累積，知識變?yōu)槌ＷR的時候，我們就會依賴常識去解決問題，但是問題在更新，解決方案也在不斷改進中，一味地依賴常識，只會失去尋找最優(yōu)的解決方案的動力，想要避免這種誤區(qū)，一定要讓團隊員工技能復雜化和多元化，而不單純地依照經驗去做判斷，鼓勵員工發(fā)揮他們的創(chuàng)意，讓員工各盡其才，勇于去突破常規(guī)來解決問題。

誤區(qū)二：你能給到員工正確的答案
    當銷售經理直接告訴員工某個問題答案的同時，剝奪了這個員工思考和成長的機會。經驗雖然有價值，但不是自己經歷取得的答案，不見得會產生認同感。所以聰明的管理者，能幫助到員工發(fā)現問題，激發(fā)他們思考和解決，并對問題和困難進行改善，而不是告訴他正確的答案是什么。

誤區(qū)三：只關注結果
    當然，我們都知道不關注結果，會直接影響到辦事效率。但是只關注結果，同樣會產生很大的問題中，比如員工致力于做出漂亮的數字，而不是對公司和利的工作，甚至為獲得領導關注做做假賬。其實管理的主要任務，是在過程的控制管理。如果銷售經理將工作重心放在團隊做事的效率、方法、以及每項工作的成效上，自然就會取得好的結果，團隊的成長也更加健康。

誤區(qū)四：把客戶放在第一位
    在實際場景中，同客戶接觸、培養(yǎng)感情和產生關系的是基層的員工，而非管理人員。當客戶發(fā)現找經理人能達到他想要的目的時，不僅會影響客戶對品牌的認知，也會讓員工工作變得困難。應該制定好標準和應對策略，同員工進行充分的溝通，及時幫助員工解決問題而不是自己出面解決，給員工足夠的權力來處理客戶的問題。

誤區(qū)五：業(yè)績提升能拉動士氣
    很多銷售經理理會認為這種認知理所當然，所以在追逐業(yè)績的時候，往往會忽略員工的士氣，忽略的結果就是每個人都等著變好，卻沒有人去著手改善它，因為誰都不愿意承擔不可預知的后果。

    要改變這種情況，拉動時期，管理者必須給到團隊一個明確的長期目標，并且這個目標能給員工帶來實際好處，同時讓這個目標有較高的可行性，所以目標分解，完成目標的獎勵措施就顯得更為重要。當每個分解的目標，都能一個一個地實超越，基本就能保證整個團隊的士氣，在整個過程中都處于高漲狀態(tài)。

誤區(qū)六：利用配額管理員工
    這種配額通常是級組織中個人的最低績效衡量標準，當經理用它來管理團隊業(yè)務時，相當于把整個銷售團隊的目標放在了最低標準上，一旦這種標準形成，如何創(chuàng)造更好的成績？有些經理還針對不同表現的員工制定不同配額，事實上，配額不具備任何激勵作用，相反，可能會壓制員工的輸出，所以作為業(yè)務經理，不能利用配額來“敲打”員工，應該把它作為一種測量工具，只是公司為了實現目標而需要達到的，跟員工想要得到的東西沒有絲毫關系，不能把它作為工具來管理員工。

誤區(qū)七：員工績效好證明管理能力好
    業(yè)績，往往是銷售團隊的目標，業(yè)績好的人，自然像明星一樣充滿光環(huán)。經理也常常把團隊有多少業(yè)績好的人，或者有業(yè)績多好的人作為自己管理能力的一個表現，來證明自己管理能力的成功，甚至有些公司把這作為經理晉升的考核指標。但事實是，個人的業(yè)績或者成功，哪怕他是經理一手培養(yǎng)起來的，也只能反映他本身的動力和能力，與經理的管理能力并無關系。      

真正能體現銷售經理管理能力的，反而是團隊里業(yè)績最差的人，他留在團隊的原因，正好說明了管理者能接受什么。同時也能讓其它人明白，你需要的是怎樣的標準。