項(xiàng)目成功轉(zhuǎn)型的六要素

2015-12-09   來(lái)源：潤(rùn)滑油情報(bào)

摘要：在接下來(lái)的十年中，公司將越來(lái)越需要把重心從戰(zhàn)略定義（“思考”）向戰(zhàn)略執(zhí)行（“行動(dòng)”）轉(zhuǎn)移,定義一個(gè)戰(zhàn)略本身會(huì)成為一項(xiàng)越來(lái)越普遍的活動(dòng)，而執(zhí)行戰(zhàn)略卻會(huì)變得更加復(fù)雜，時(shí)間限制更多，對(duì)于組織的成功也更加關(guān)鍵......

    近日，有分析機(jī)構(gòu)稱步步高集團(tuán)作為首創(chuàng)O+O戰(zhàn)略的實(shí)體零售企業(yè)，雖然公司業(yè)績(jī)因轉(zhuǎn)型投入而遭遇短期陣痛，但戰(zhàn)略執(zhí)行效果已初顯。由于戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)變得越來(lái)越復(fù)雜，它對(duì)于組織的成功也越來(lái)越關(guān)鍵，本文便重點(diǎn)介紹Cognizant公司推出的Strategic Execution Framework®，意在幫助企業(yè)了解讓戰(zhàn)略的制定（思考）與戰(zhàn)略的執(zhí)行（行動(dòng)）保持一致的六種能力。

在接下來(lái)的十年中，公司將越來(lái)越需要把重心從戰(zhàn)略定義（“思考”）向戰(zhàn)略執(zhí)行（“行動(dòng)”）轉(zhuǎn)移。定義一個(gè)戰(zhàn)略本身會(huì)成為一項(xiàng)越來(lái)越普遍的活動(dòng)，而執(zhí)行戰(zhàn)略卻會(huì)變得更加復(fù)雜，時(shí)間限制更多，對(duì)于組織的成功也更加關(guān)鍵。在我們看來(lái)，這種轉(zhuǎn)變會(huì)大大提高戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗幾率，內(nèi)外部業(yè)務(wù)環(huán)境的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)會(huì)因?yàn)橐韵氯�種因素的綜合作用而承受更大的壓力：

在如今這個(gè)相互關(guān)聯(lián)的世界中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的復(fù)雜度越來(lái)越高。

為了有效競(jìng)爭(zhēng)而需要進(jìn)行的轉(zhuǎn)型變革的量級(jí)。

組織會(huì)由于要以更快的節(jié)奏取得所預(yù)期的成果而承受越來(lái)越大的壓力。

以此為前提，在接下來(lái)的十年間，最成功的公司將會(huì)在制定戰(zhàn)略時(shí)注意權(quán)衡這三方面的因素，避免給組織帶來(lái)太大的壓力，從而在戰(zhàn)略執(zhí)行方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

有鑒于此，組織該如何在下一個(gè)十年間結(jié)合自身的特質(zhì)，做這方面的領(lǐng)跑者呢？

戰(zhàn)略執(zhí)行框架(Strategic Execution Framework)便是這樣一種模型，旨在幫助你全面了解六種重要能力（統(tǒng)稱為INVEST能力）之間的相互關(guān)系，你可以借此應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行方面的挑戰(zhàn)。當(dāng)這些能力相互作用時(shí)產(chǎn)生的是良性的反應(yīng)時(shí)，它們就能夠推動(dòng)高效的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行（參見下圖），從而幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略執(zhí)行框架

理解INVEST能力的意義

戰(zhàn)略執(zhí)行框架的模型有助于企業(yè)參考六種重要的能力，讓戰(zhàn)略的制定（思考）與戰(zhàn)略的執(zhí)行（行動(dòng)）保持一致。這六種能力本身也必須保持協(xié)調(diào)，統(tǒng)一發(fā)揮作用，從而高效地執(zhí)行戰(zhàn)略。下面就是INVEST能力的定義。

構(gòu)思(Ideation)：該如何以目的、身份和長(zhǎng)期意義的形式來(lái)解釋業(yè)務(wù)的基本原理？

本質(zhì)(Nature)：組織在文化和架構(gòu)方面有哪些獨(dú)特的特征？

愿景(Vision)：業(yè)務(wù)在目標(biāo)和指標(biāo)方面的主要衡量方式是什么？

發(fā)動(dòng)(Engagement)：戰(zhàn)略是如何以業(yè)務(wù)方案組合的形式實(shí)現(xiàn)愿景的？

綜合(Synthesis)：該組合是以什么架構(gòu)綜合項(xiàng)目集并在項(xiàng)目集中包含項(xiàng)目的？

轉(zhuǎn)換(Transition)：我們?cè)撛趺磳?ldquo;改變企業(yè)”項(xiàng)目轉(zhuǎn)換為“運(yùn)作企業(yè)”的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)？

那么組織該如何運(yùn)用戰(zhàn)略執(zhí)行框架來(lái)增加成功執(zhí)行的幾率？

我們已經(jīng)開發(fā)出了一種診斷方法，能夠快速評(píng)估企業(yè)各項(xiàng)INVEST能力的強(qiáng)弱，并給予評(píng)分。這種診斷方法能通過(guò)網(wǎng)上自我評(píng)估或以訪問(wèn)和工作坊的形式進(jìn)行。

一旦完成了最初的診斷，組織便能更詳細(xì)地評(píng)估INVEST能力（而且更重要的是，兩者之間的“連接節(jié)點(diǎn)”），從而找出能夠切實(shí)進(jìn)行改善之處，讓系統(tǒng)能夠作為一個(gè)整體發(fā)揮作用。這些改善通常旨在支持當(dāng)前“正在進(jìn)行中的”項(xiàng)目，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。

這個(gè)階段的一個(gè)關(guān)鍵元素是客觀地排定各項(xiàng)工作的優(yōu)先順序，從而平衡組合，以實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)�？偛课挥诘聡�(guó)的全球企業(yè)集團(tuán)審核了一個(gè)價(jià)值4億美元的業(yè)務(wù)項(xiàng)目組合，并通過(guò)名為“RED”（重定向、結(jié)束或推遲項(xiàng)目，redirecting, ending or deferring

initiatives)的流程找出了可能節(jié)省8,000萬(wàn)美元成本的機(jī)會(huì)。遺憾的是，由于該公司不能放棄正在進(jìn)行但將要失敗（以及某些情況下已經(jīng)失�。┑捻�(xiàng)目，實(shí)際只節(jié)省了2,500萬(wàn)美元。更重要的是，如果能全面按照RED的做法，本該能釋放組織在注定失敗的項(xiàng)目中被占用的大量能力。

此外，有些銳意進(jìn)取的企業(yè)開始使用戰(zhàn)略執(zhí)行框架來(lái)尋找機(jī)會(huì)，改善自身能力，以確保未來(lái)的戰(zhàn)略執(zhí)行項(xiàng)目能更高效地完成。例如，一家大型的美國(guó)零售商發(fā)現(xiàn)自己需要在三年的時(shí)間里培養(yǎng)出戰(zhàn)略項(xiàng)目管理能力。盡管該公司用于單個(gè)項(xiàng)目中的技能很強(qiáng)，但只有具備這種能力，才能支持越來(lái)越多的、其當(dāng)前“綜合”能力無(wú)法完成的復(fù)雜項(xiàng)目集。這家零售商現(xiàn)在正在調(diào)查項(xiàng)目組合以及項(xiàng)目集管理即服務(wù)(PMaaS)，從而通過(guò)第三方合作者更快地培養(yǎng)能力，并且在全球范圍內(nèi)完成項(xiàng)目。